Dossiers

Wie läuft ein Coaching ab (Konzept Kienbaum)?

Schritt 1: Erstgespräch. Es dient dem gegenseitigen Kennenlernen: Man prüft, ob die Wellenlänge stimmt und umfasst ein Grobziel für die Beratung.

  • Welche Erwartungshaltung hat der Coachee und kann der Coach diesen Erwartungen gerecht werden?
  • Sind die Werthaltungen beider Parteien kongruent?

Einstiegsfrage: Woran würden Sie erkennen, dass sich unsere Gespräche gelohnt  haben?

Schritt 2: Ziele bestimmen. Was ist das Kernthema? Das Ziel wird detailliert definiert. Dabei können folgende Kriterien zur Anwendung kommen:

S pezific (spezifisch)

M easurable (messbar)

A ttainable (erreichbar)

R ealistic (realistisch)

T ime based (Endzeit, zeitlich gegliedert mit Meilensteinen)

P ositivley stated (positiv formuliert)

U nderstood (verstanden)

R elevant (relevant)

E thical (moralisch)

C hallenging (herausfordernd)

L egal (legal)

E nvironmental sound (umweltverträglich)

A greed (akzeptiert)

R ecorded (protokolliert)

Sind die Ziele und das Vorgehen geklärt, wird ein Vertrag verbindlich mündlich oder schriftlich formuliert:

  • Dauer des Coachings
  • Geheimhaltungspflicht
  • Frequenz, Rhythmus der Sitzungen
  • Honorar

Schritt 3: Situationsanalyse.  Mittels Tests, Fragebeogen und im Gespräch werden die Stärken und Schwächen des Coachees herausgearbeitet. Systemisch wird die Situation am Arbeitsplatz analysiert, sodass der Coachee seine Anteile am Gescheihen erkennen kann. Danach wird ein IST-Profil des Coachees erstellt, dem ein SOLL-Profil gegenüber gestellt wird.

Methoden:

  • 360-Grad-Feedback
  • Fragebögen
  • Beobachtungen „on-the-job“
  • Potenzialanalyse mit RP-Profil: intrinsische Motivationsstruktur

Das 360-Grad-Feedback: Mit diesem Instrument wird eine strukturierte Beurteilung des Coachees von verschiedenen Personen eingeholt. Neben Vorgesetzten, Mitarbeitern (gleiche Stufe und unterstellte) können auch Kunden oder interne Kooperationspartner befragt werden.Dieses Verfahren hat Vorteile gegenüber konventionellen Beurteilungsverfahren: Vorgesetzte haben meist einen eingeengten Fokus in der Beurteilung, insbesondere wenn sie mit dem betreffenden Mitarbeiter nicht zusammenarbeiten. Kollegen haben meist einen bessern Blick für die sozialen, methodischen und fachlichen Kompetenzen, während Kunden die Serviceorientierung einschätzen können.

Der Vergleich von Selbst- und Fremdbeurteilung liefert wertvolle Anhaltspunkte zur Selbstreflexionsfähigkeit des Coachees und beantwortet die Frage, ob er sich selbst, seine Kompetenz, sein Verhalten und Handeln realistisch sieht.

Einsatz von Fragebögen: Coachingmassnahmen können unterstützt werden durch vielfältige und objektivierte Informationen. Fragebögen mit standardisierten und validierten Verfahren können entsprechende Informationen liefern. Der eingesetzte Persönlichkeits-Fragebogen muss dabei auch aus Sicht des Betroffenen Sinn machen. , weil er die Informationen liefert die möglichst stark mit der Fragestellung aus der Situationsanalyse verzahnt ist.

Beobachtungen „on-the-job“: Der Coachees bekommt mittels eines strukturierten Feedbackbogen eine Rückmeldung aufgrund von Beobachtungen während gemeinsam selektierten Anforderungssituationen. Gegenstand der Beobachtungen sind Situationen, die als herausfordernd erlebt werden. Das Feedback ist die Basis für eine anschliessende differenzierte Spiegelung des Verhaltens und für das Erarbeiten eines Massnahmenplans.

Anforderungssituationen sind beispielsweise Beurteilungsgespräche, Kritikgespräche mit Mitarbeitenden, Reklamationsgespräche, Verkaufsgespräche oder Gespräche mit Vorgesetzten.

Potenzialanalyse mit RP-Profil (www.rp-academy.ch): Das von Steven Reiss entwickelte Profil bildet anhand von 16 Lebensmotiven die intrinsische Motivationsstruktur ab und zeigt damit die Architektur einer Persönlichkeit. Anhand des Reiss-Profils ist ersichtlich, wie eine Person „tickt“: Was sie antreibt und wie sie ihr Denken, Wahrnehmen, Fühlen und Handeln bestimmt.

Sind die stark ausgeprägten Lebensmotive kongruent zu den Anforderungen der Stelle, ist die Leistung gut und nachhaltig, weil damit die persönlichen Motive befriedigt werden. Im besten Fall kommt es bei der Tätigkeit zum „Flow“, wie es M. Csikszenthmihalyi in seinem Buch Flow  beschreibt.

Wie erreicht der Coachee seine Ziele?: Nach der Auswertung der Situationsanalyse wird das IST- mit dem SOLL-Profil verglichen und entsprechende Entwicklungsmassnahmen daraus abgeleitet.

Ein mögliches Modell, um die Entwicklung voranzutreiben, ist das GROW-Modell, das die weiteren Gesprächen zwischen Coach und Coachee leitet. Es besteht aus vier Dimensionen:

GOALsetting: Definition von Zielen, die vom Coachee eigenständig beeinflusst und erreicht werden können.

REALITYcheking: Überprüfen der Realisierbarkeit der einzelnen Schritte zur Zielerreichung

OPTIONS: In dieser Phase geht es darum, Optionen und Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Die zentrale Frage lautet: Welche Wege zur effizient Zielerreichnung können führen? Der Coach begleitet den Coachee dabei, Lösungsalternativen zu entwickeln.

WHAT, WHEN, WHO, WILL: Was ist zu tun, um das Ziel zu erreichen? Die nötigen Schritte werden in einem umfassenden Arbeitsplan zusammengestellt. Leitfragen dazu sind:

  • Was werden Sie konkret tun, um das Ziel zu erreichen?
  • Wann beginnen Sie mit der Umsetzung des Massnahmenplanes und wann ist der Prozess zu Ende?
  • Sind die geplanten Schritte adäquat und führen sie zum gewünschten Ergebnis?
  • Mit welchen Widerständen müssen Sie allenfalls rechnen?Wen müssen Sie von Ihrem Vorhaben informieren?
  • Welche Unterstützung brauchen Sie bei der Umsetzung?
  • Wie sicher sind Sie, dass Sie den vereinbarten Handlungsplan ausführen werden? Bewerten Sie Ihre Entschlossenheit auf einer Skala von 1-10.

Schritt 4: Den Erfolg bewerten mit einer Evaluation der Zielerreichung im Vergleich von IST-Profil und SOLL-Profil.

Schritt 5: In einer gemeinsamen Reflexion wird die Zusammenarbeit ausgewertet und allenfalls ein Follow-up zur Überprüfung der Nachhaltigkeit der neuen Handlungsfähigkeit vereinbart.

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